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cultura organizzativa agile

Costruire una cultura organizzativa Agile

Per coltivare un albero da frutto serve del buon terriccio, qualche seme, meglio ancora se ricavato dalla frutta appena mangiata, e un bel po’ di pazienza.

Il seme è l’idea di quello che potrebbe essere l’albero. Le risorse, che arrivano dall’ambiente, unite ad un processo di crescita, trasformano una possibilità in un albero vivente. Una forma di vita complessa.

Gli Egizi hanno scelto l’albero di fico perché simboleggia la creatività, per i norreni è il frassino l’albero della vita, fonte del sapere e del destino.

La metafora dell’albero applicata alle organizzazioni ci aiuta a comprendere meglio perché strumenti, tecniche e processi validi producono risultati diversi.

Per quanto il seme sia valido, non germoglia senza una cultura adatta.

I tools, i processi, i principi agile sono il seme, mentre dalla cultura organizzativa, dal cambio di mindset, emerge la possibilità futura di albero.

La cultura organizzativa viene definita come “un insieme di idee condivise, implicite e assunte all’interno di un gruppo, che determina il modo in cui il gruppo percepisce, valuta e reagisce all’ambiente esterno” (J. Pfeffer, 1999).

La cultura organizzativa è una variabile di contesto che influenza i comportamenti dell’individuo, del team, dell’organizzazione. Si riflette nelle azioni e nei comportamenti delle persone.

Per comprendere meglio questo concetto complesso, da cui dipende la vita del nostro albero e i suoi frutti, proviamo ad osservarlo come sistema dinamico:

comportamento organizzativo livelli
Cultura organizzativa: i tre livelli individuati da R. Kreitner e A. Kinicki

I tre livelli fondamentali della cultura organizzativa sono interdipendenti, ognuno influenza il livello successivo, e differenti, in termini di visibilità e resistenza al cambiamento.

Assunti base

Il più sfidante livello, con una resistenza al cambiamento maggiore, è quello degli assunti base.

Si tratta del substrato invisibile e intangibile della cultura organizzativa, dei valori e manifestazioni divenute scontate nel tempo che guidano il comportamento organizzativo.

Sono talmente radicati tra le persone che diventa inconcepibile cambiarli.

Gli assunti base fanno ampio impiego di euristiche, scorciatoie di pensiero rapide ed intuitive che esulano dal ragionamento logico, ma anche di bias cognitivi e pregiudizi, che non corrispondono necessariamente alla realtà.
Ciò che rende gli assunti base non funzionali non è la loro presenza, quanto la loro rigidità e inflessibilità nell’ interpretazione degli eventi che stimolano un cambiamento.

Gli assunti base sono per le persone quello che sono i BUG in ambito informatico.

Un bug può limitare le operazioni di un dispositivo e persino mandare in crash la macchina, nel nostro caso persone, team e organizzazioni.

Il passaggio dall’utilizzo di tools agile ad una cultura organizzativa basata sull’agile mindset richiede un “debugging” dell’ ecosistema azienda, per interiorizzare nuovi comportamenti organizzativi e costruire una nuova forma mentis.

Assunti base: Manager

In una delle sue lezioni sul “buon management”, W. Edwards Deming ha insegnato ai manager la sua “regola 85-15”:

quando le cose non procedono nel migliore dei modi, vi è un 85% di possibilità che la colpa sia attribuibile al sistema (il quale include il management, tecnologia e regole) e solo nel 15% dei casi è il collaboratore a sbagliare.


Sfortunatamente, osserva Deming in “Out of the Crisis”, il manager tipico perde il suo tempo ad incolpare e a punire i collaboratori per gli insuccessi di un sistema non funzionante.
La politica del bastone e della carota, la caccia al colpevole, entrano in conflitto con il set di valori promossi nella costruzione del mindset agile: collaborazione, apprendimento, cambiamento, rispetto, miglioramento continuo.
Per questo, un elemento chiave nello sviluppo di una cultura organizzativa agile è la sicurezza psicologica.

Assunti base: Team

Parlando dell’evoluzione del team, tramite esperienze di apprendimento e interazioni efficaci con l’ambiente esterno, citerei Wilfred Bion, psicoanalista britannico, che avverte sulla necessità di uno sguardo sistemico:

il gruppo esistente come un tutto, come qualcosa di diverso da un semplice aggregato di individui.

Bion definisce il gruppo di lavoro come un livello di funzionamento mentale che implica contatto con la realtà, tolleranza delle frustrazioni e controllo delle emozioni. Un gruppo di lavoro deve evolversi tramite un continuo apprendimento e una forte volontà di cooperazione.

Con queste premesse, gli assunti base sono dei meccanismi di difesa attivati inconsciamente dal gruppo in risposta a sollecitazioni ambientali.

Essendo inconsci, sono al di fuori della consapevolezza individuale, e ostacolano l’evoluzione del gruppo attraverso forti tendenze emotive.

Bion ne ha individuato tre tipologie di gruppi con i relativi assunti base:

  • Assunto base di dipendenza

Caratterizzano il gruppo dipendente da un leader in grado di risolvere tutti i problemi e sul quale vengono proiettate tutte le aspettative.
La convinzione inconscia di questo tipo di gruppo è legata all’esistenza di una figura esterna, in grado di proteggerlo da qualsiasi sforzo necessario per raggiungere l’obiettivo. In tal senso il gruppo cerca un leader da cui dipendere e si affida totalmente ad esso.

  • Assunto base di Attacco – Fuga

Il leader guida il suo gruppo nelle interazioni con l’ambiente esterno, come se ci fosse un nemico da attaccare o da cui fuggire per poter perseguire l’auto-conservazione del gruppo.

Corrisponde al mito che Peter Senge definisce “il nemico è là fuori”.
Il padre della Learning Organization, parlando delle credenze che limitano l’apprendimento nelle organizzazioni, entra in sinergia con questo assunto di Bion sulla convinzione magica che esista un nemico immaginario da combattere.

Per esempio, il team che si trova di fronte ad uno stimolo esterno (scaturito dalle necessità del cliente, del mercato o degli altri dipartimenti aziendali) attiva una risposta di attacco-fuga, al posto di un apprendimento e un comportamento adattivo. Perché il gruppo ha un suo funzionamento interno che non desidera modificare.

  • Assunto base di accoppiamento

Si riferisce al gruppo che si stringe intorno a due o più persone che dominano la situazione, con la speranza che questi riescano a risolvere i problemi attraverso un intervento sovrannaturale. La speranza è ciò che tiene in vita questo tipo di assunto di base.

Oltre lo studio dei rapporti che si istituiscono in qualsiasi formazione sociale e di gruppo, Bion ci permette di aggiunge al pensiero scientifico una componente emotiva, legata all’inconscio.
Il gruppo si comporta come un tutto e i meccanismi di difesa attivati devono essere conosciuti per poter intervenire e consentire il progredire e la maturazione del gruppo.

Valori dichiarati e applicati

Distinguere tra i valori dichiarati e i valori praticati è essenziale per poter lavorare sulla cultura organizzativa e sul mindset agile.

I valori dichiarati, nelle aziende che non hanno ancora abbracciato il mindset della crescita, sono stabiliti dal gruppo dirigente. Sono concetti o convinzioni, valori esplicitati privilegiati all’interno dell’organizzazione. L’aspettativa da parte di chi stabilisce i valori dichiarati è quella di influenza diretta sui comportamenti dei collaboratori.

Un set di valori costruiti all’esterno del gruppo non diventa comportamento. Le persone hanno bisogno di senso, di sapere qual è il proprio contributo al progetto aziendale, di sentirsi partecipi dell’identità dell’azienda, attivamente impegnati nella definizione dei suoi “core values”.

I valori praticati, invece, sono l’insieme di valori e consuetudini che si riflettono effettivamente nei comportamenti delle persone.
Ridurre il divario tra i valori dichiarati e i valori praticati è parte integrante dei progetti di sviluppo di competenze comportamentali specifiche del mindset agile.

Manifestazioni osservabili

Il livello più visibile della cultura organizzativa, visibile persino a coloro altamente coinvolti, sono le manifestazioni osservabili.

Includono i comportamenti esibiti da singole persone, dai gruppi, dall’organizzazione stessa intesa come ecosistema.

Rispetto agli assunti base e ai valori dichiarati, le manifestazioni osservabili sono molto più facili da cambiare ma la loro interdipendenza con i livelli precedenti fa sì che il risultato non sia duraturo se non consolidato appropriatamente.

Costruire una cultura organizzativa basata sul Mindset Agile

“Il mondo che abbiamo creato è il prodotto del nostro pensiero e dunque non può cambiare se prima non modifichiamo il nostro modo di pensare.”

Albert Einstein

Stimolare un cambio di forma mentis nelle persone è il primo passo per costruire una cultura organizzativa agile.
La domanda è “Facciamo Agile o Siamo Agile?.

Guardando l’Agile Onion, gli “strumenti” (tools&processes) sono il “Fare Agile”, sono tangibili, facilmente accessibili, visualmente interessanti e coinvolgenti.

Nel passaggio da “Pratiche” verso “Principi” stiamo entrando invece nelle aree dell’intangibile, che richiamano un cambiamento culturale ad “Essere Agile”.

agile onion

The agile onion ©Adventures with Agile

Il team possiamo definirlo Agile non per gli strumenti che utilizza, ma per la fiducia che lo guida, per i valori applicati, non distanti dai valori dichiarati. La fiducia, insieme alla consapevolezza che tutti lavorano verso lo stesso obiettivo, deve essere incoraggiata attraverso il rispetto nelle capacità delle persone e la libertà di espressione.

Un elemento che non può mancare nella cultura Agile è la psychological safety.

“La sicurezza psicologica è la convinzione che non saremo puniti o umiliati per aver espresso idee, domande, preoccupazioni o fatto degli errori. “

Prof. Amy Edmondson, Harvard Business School

Nella cultura organizzativa Agile, mentre i membri del team condividono le loro idee, rispondono rispettosamente alle opinioni degli altri, si impegnano in un sano dibattito, stabiliscono aspettative e principi condivisi.
Di fronte ad un problema da risolvere o ad un errore da affrontare non si cercano colpevoli, si producono soluzioni.

La sicurezza psicologica è una proprietà del team nel suo insieme, in presenza del suo leader.

Perché preoccuparsi della psychological safety?
Creare un ambiente in cui le persone si assumano la responsabilità a tutti i livelli, si sentano a proprio agio nel correre rischi è la chiave per promuovere l’innovazione sul posto di lavoro.

L’agile Mindset

L’ultimo cerchio dell’Agile Onion, il più grande perché è il più importante, è l’area del “Mindset“.

La forma mentis collettiva di un’organizzazione ne determina l’efficienza, la produttività, il successo.

La cultura aziendale è una conseguenza del mindset.

L’impostazione mentale delle persone, quello in cui credono, quello che pensano conta veramente.

L’ Agile Mindset si ottiene non imparando, ma disimparando tutti gli elementi che richiamano il comand & control.

La forma mentis Agile permette il passaggio verso una “learning organization” in grado di gestire l’incertezza e la complessità con comportamenti adattivi.

Peter Senge le definisce:

“organizzazioni in cui le persone espandono continuamente la loro capacità di creare i risultati che desiderano veramente, dove vengono alimentati nuovi e ampi modelli di pensiero, dove viene liberata l’aspirazione collettiva e dove le persone imparano continuamente a coltivare il pensiero sistemico”.

Nelle organizzazioni che apprendono, la condivisione di conoscenze e competenze tra tutti i suoi membri permette che l’organizzazione si trasformi continuamente, rispondendo in tempo reale alla complessità e all’incertezza.

I psicologi della Gestalt ci insegnano che “L’insieme è più della somma delle sue singole parti”.

Per questo le learning organisation sono caratterizzate dal coinvolgimento totale, di ogni persona, in un processo di cambiamento condotto in modo collaborativo e collettivamente responsabile, tramite valori e principi condivisi.

Qualche caratteristica che le contraddistingue dalle organizzazioni tradizionali:

  • sono ambienti di apprendimento continuo, di supporto, includono la sicurezza psicologica e la valorizzazione della diversità di genere, generazionale e culturale;
  • sviluppano una leadership che incoraggia e rafforza l’apprendimento, aperta a considerare punti di vista alternativi;
  • favoriscono processi di sperimentazione per lo sviluppo di nuovi prodotti, rapportandosi continuamente con concorrenti, con i clienti e l’innovazione tecnologica.

Prendendo in considerazione le quattro funzioni della cultura organizzativa:

  • dare alle persone un’identità organizzativa (nel rispetto della propria identità),
  • favorire l’impegno collettivo (coltivando il pensiero sistemico e il concetto di lavoro ben fatto),
  • promuovere la stabilità dell’ambiente sociale (essere percepito come positivo e motivante),
  • sostenere le persone a dare un senso all’ambiente in cui lavorano (in linea con il senso dell’organizzazione),

    potreste provare a contestualizzarle nella vostra realtà organizzativa per capire come state andando, quanto siete vicini o lontani da una cultura adattiva.

Trattandosi di un sistema, se una sua componente risultasse non definita o non funzionante, l’impatto negativo sulle altre componenti farebbe crollare il sistema dal suo interno. Tante organizzazioni hanno lo sguardo rivolto verso il cliente, verso l’ambiente esterno, scordandosi che le energie di cui preoccuparsi sono interne.

Il processo di cambiamento culturale deve iniziare, quindi, con l’individuazione dei tre livelli della cultura organizzativa che abbiamo spiegato:

  • assunti base,
  • valori dichiarati e applicati,
  • manifestazioni osservabili.

Deve continuare con la consapevolezza che le persone sono architetti e artefici della cultura aziendale mentre la gestione della stessa è una funzione di leadership.

La visione, l’obiettivo a lungo termine di cosa l’organizzazione vuole diventare, deve essere interiorizzata dai membri dell’organizzazione, nessuno escluso.

E, in fine, la consapevolezza che la cultura Agile nutre l’organizzazione è indispensabile.

Il cambiamento culturale è psicologico.

Vive nelle abitudini collettive delle persone e nella loro percezione condivisa di “come vengono fatte le cose da queste parti”.

Si possono avere i tools e le metodologie più brillanti, eppure, senza un apprendimento continuo collegato a obiettivi organizzativi, senza sicurezza psicologica, senza valorizzare, coinvolgere le persone, senza dare loro autonomia, senza il mindset Agile il seme non diventerà mai albero.

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