Nuovi comportamenti organizzativi per la nuova normalità

I sistemi fisiologici umani sono altamente sensibili alle interazioni sociali.
La qualità delle relazioni interpersonali ha un impatto significativo sul benessere psicologico, sulla gestione delle emozioni e dei comportamenti, sulla salute e sulla speranza di vita. 

Nel 2011, Gable & Gosnell avevano ipotizzato che gli esseri umani fossero dotati di reti cerebrali riflessive distinte per il pensiero sociale. Quindi che le relazioni positive e significative potessero essere legate alla salute in quanto costruiscono determinati sistemi biologici proteggendo l’organismo umano dagli effetti negativi dello stress. 
La loro ipotesi è stata confermata da una scoperta importante.

Il cervello rilascia ossitocina in risposta al contatto sociale, un ormone potente legato all’affidabilità e alla motivazione ad aiutare il prossimo.

A fine anni novanta, Dunbar notava che, se le persone avvertono dolore sociale nel contesto lavorativo, sentendosi isolate per esempio, la regione del cervello che si attiva è la stessa del dolore fisico.

Al contrario, quando le relazioni sul lavoro sono caratterizzate da emozioni positive, cooperazione, fiducia e correttezza, viene attivato il sistema di ricompensa del cervello.

Le funzioni principali delle ricompense

sono la loro capacità di:

1. produrre apprendimento associativo (un certo comportamento se rinforzato influenza la probabilità che il comportamento si ripresenti);
2. orientare il processo decisionale e indurre comportamenti di approccio (attraverso l’assegnazione di salienza motivazionale a stimoli gratificanti);
3. suscitare emozioni a valenza positiva, in particolare piacere (il piacere di lavorare nel nostro caso).

Le persone cercano inconsciamente le interazioni che promuovono la fiducia, il rispetto, la condivisione ed evitano il dolore sociale, i comportamenti autoritari e le relazioni conflittuali.

Mastroianni e Storberg-Walker hanno dimostrato che il benessere migliora attraverso le interazioni di lavoro quando tali interazioni sono collaborative e positive e quando le persone si sentono apprezzate e rispettate. 

Le interazioni prive di queste caratteristiche riducono il benessere e influiscono negativamente sul sonno e sui modelli alimentari, sulla socializzazione, sulle relazioni personali e sulle nostre energie.

Le persone che si impegnano in interazioni sociali positive manifestano comportamenti altruistici sul lavoro, fornendo supporto e feedback continuo ai propri colleghi, creando un flusso di valore basato su relazioni di fiducia. 

Allo stesso modo, quando la fiducia viene coltivata tra i membri del team, incrementano i comportamenti positivi e cooperativi, che a loro volta aprono…

… lo scrigno delle risorse preziose:

1. il pensiero innovativo e la creatività fioriscono in ambienti caratterizzati da emozioni positive,
2. i livelli più alti di motivazione sono raggiunti nei periodi in cui le relazioni interpersonali sono stimolanti,
3. l’attenzione e la concentrazione sono migliori se il cervello non deve combattere emozioni e relazioni negative,
4. l’engagement e il senso d’appartenenza si sviluppano quando i leader incoraggiano le interazioni informali stimolando lo sviluppo di relazioni più positive, più umane.

Da una ricerca Gallup è emerso che le organizzazioni che rafforzano i comportamenti positivi ottengono risultati migliori in termini di engagement e performance, minore turnover e assenteismo del personale e meno incidenti sul lavoro.

Cambiare i comportamenti

La verità è che la bellezza e la complessità dei sistemi umani formalmente uniti in team, dipartimenti, aziende, è inseparabile dal contesto organizzativo. Non solo ogni sistema umano è diverso dagli altri, ma è anche diverso da se stesso in ogni fase della sua vita.

Andando in profondità, nella relazione con altri sistemi umani e il contesto, la persona si trasforma continuamente.

Il modello nell’immagine sottostante affronta la domanda più significativa dei progetti di mindset adattivo e learning organizations che gestiamo per le organizzazioni: 

Come cambiare il comportamento umano?

BJ Fogg, l’autore del modello, è il fondatore del Persuasive Technology Lab presso la Stanford University. Lui e il suo team studiano il comportamento umano e come è possibile influenzarlo per raggiungere gli obiettivi aziendali tramite il benessere personale e organizzativo delle persone e delle organizzazioni.

Il modello di BJ Fogg

Il concetto che comunica l’equazione “B = MAT” è semplice come l’equazione stessa. 
“Comportamento” (Behaviour) è la parola che Fogg usa per descrivere un’azione che qualcuno potrebbe fare. 
La domanda rimane: come attivare nelle persone comportamenti virtuosi? 

Fogg suggerisce che sono necessarie tre cose: 

• motivazione,
• abilità,
• lo scatto (triggers). 

Quando queste tre cose si uniscono, le persone sono in grado di cambiare il mondo.

M sta per Motivazione:

Fogg mette in evidenza tre fattori motivanti:

• sensazione,
• anticipazione,
• appartenenza.

Non parla di denaro o di motivazione estrinseca, ma di benessere organizzativo, di contesto (valori, cultura organizzativa) per stimolare la motivazione intrinseca.

Per questo quando vogliamo costruire e consolidare nuovi comportamenti organizzativi dobbiamo coinvolgere le persone nell’esplorazione empirica dei seguenti elementi: il contesto in cui si muovo, le relazioni a tutti i livelli dell’organizzazione, gli esempi di comportamento e come vengono valutati.

Pensiamo quindi alla motivazione su tre livelli distinti: un livello fisico, un livello emotivo e un livello sociale.

Sensazione

Questo è il livello fisico di motivazione. 
Alcune azioni ci portano piacere, mentre altre azioni ci causano dolore. Siamo motivati a cercare piacere ed evitare il dolore.
Se offriamo un rinforzo positivo quando le persone cambiano il loro comportamento, scopriamo che la loro motivazione intrinseca aumenta notevolmente.
In questo senso se l’employee experience, ovvero il viaggio della persona nell’organizzazione, è positiva le persone si evolvono con l’organizzazione che si trasforma.

Anticipazione

Questo è il livello emotivo della motivazione, in particolare include la speranza e le paure. 
La speranza accende la motivazione più potente che ci sia. 
Il modo migliore in assoluto per usare la speranza come fattore motivante è dare senso. Il senso lo raccontiamo costruendo una narrazione, scrivendo la storia insieme alle persone che compongono l’organizzazione.
Il significato deve toccare le speranze e i bisogni delle persone, in particolare il desiderio di far parte di qualcosa di significativo. 

Appartenenza

Nella learning organization, le persone appartengono ad una comunità, si supportano a vicenda nella loro ricerca di auto-miglioramento.
Questo è il livello sociale di motivazione che produce, tramite le esperienze di apprendimento significativo che progettiamo per le aziende, lo sviluppo delle competenze comportamentali divise in quattro aree: innovativa, relazionale, gestionale e emotiva.
Gestione dell’incertezza e dello stress, programmazione del lavoro e gestione del tempo, visione strategica e pensiero prospettico sono una piccola parte all’interno di queste aree.

A sta per Abilità:

Fogg usa la parola abilità in maniera sorprendente, perché non si riferisce solo alle competenze. Se le persone non si attivano a cambiare il loro comportamento, la soluzione potrebbe essere, a suo parere, semplificare le cose. 
Come tradurre nell’organizzazione questa area di Fogg?
Rendere la comunicazione e la conoscenza dei contenuti e dei progetti più trasparenti, facilitare le relazioni su tutti i livelli dell’organizzazione, essere coerenti tra i valori dichiarati e i comportamenti applicati sono parte della soluzione.

T sta per Trigger (lo scatto):

Esistono tre tipi di trigger. 
La parte divertente e interessante è che ogni tipo corrisponde a tipologie di persone, a stili di apprendimento. Su questo argomento ci sarebbe molto da scrivere, è essenziale conoscere le tendenze cognitive e comportamentali delle persone che stiamo formando in ottica di un cambiamento comportamentale.
Più gli insegnamenti proposti tramite esperienze di apprendimento “hands-on” e approcci plurisensoriali sono progettati per accogliere tutti i possibili stili, più il cambiamento sarà attuato.

Secondo Fogg, i tre tipi di trigger che dobbiamo considerare sono:

La scintilla

La scintilla è un trigger perfetto per coloro che padroneggiano l’abilità di imparare e cambiare ma non hanno la motivazione (tipo: intelligente ma non si applica). 
Quale sarebbe la scintilla che accende la motivazione?
Le persone vogliono sapere perché è importante, a cosa serve. Dobbiamo farle interessare, farle amare il cambiamento.

I passi

Alcune persone provano a cambiare, ma non riescono a ottenere ciò che ci si aspetta da loro. 
Per combattere questo aggiustiamo le aspettative, non le persone. 
Piccoli passi, ripetuti sono importanti per coloro che si impegnano molto, esauriscono rapidamente le energie e diventano demotivati per non aver raggiunto il risultato richiesti. Fiducia e tempo permettono loro di raggiungere il livello di abilità necessario per modificare il proprio comportamento.

Lo start

Questo trigger lo possiamo chiamare “Pronti, partenza, via” per spigare il pensiero di Fogg. Alcune persone sono davvero pronte a cambiare. Hanno la motivazione, hanno le abilità, ciò di cui hanno bisogno è il permesso. 
Nei processi di facilitazione compare spesso questa domanda “so farlo, mi piacerebbe molto, ma posso?”
Lo sguardo si illumina e la motivazione scatta con un semplice “vai, stai andando alla grande!”.

Nuovi comportamenti, nuove abitudini

Quanto tempo ci vuole effettivamente per creare una nuova abitudine?
Phillippa Lally, ricercatrice di psicologia della salute presso l’University College di Londra, e il suo team hanno studiato il processo di formazione delle abitudini.
In uno studio pubblicato sull’ European Journal of Social Psychology nel 2010, sottolineano l’importanza della ripetizione del comportamento in contesti specifici, rilevando una tempistica media di 66 giorni per la formazione di una nuova abitudine.

I ricercatori hanno scoperto anche un altro aspetto interessante:

“gli errori, nell’eseguire il comportamento prefissato, non incidono sensibilmente sul processo di formazione delle abitudini.”

In altre parole, dobbiamo accettare che nel processo di cambiamento le persone possano sbagliare.

Proviamo a tradurre queste scoperte analizzando il periodo di lockdown che supera di gran lunga i 66 giorni.
Le nuove abitudini che abbiamo sviluppato in tre mesi sono:

• lavorare da casa senza orari prestabiliti, con tutto quello che ne consegue sui ritmi circadiani e sulla salute, e senza uno spazio dedicato al lavoro;
• trovare tempo per la formazione, per utilizzare nuovi strumenti, per tenerci aggiornati sulle normative, per consolidare le competenze digitali;
• gestire relazioni virtuali, inviando e-mail e messaggi, condividendo progetti e knowledge, con scarsi o assenti interazioni sociali.

World Economic Forum prevede che nei prossimi mesi una persona su quattro raggiungerà livelli tossici di stress, con un conseguente calo della produttività che potrà arrivare a quota -35%.

Monitorare e sostenere il benessere psicologico delle persone deve diventare l’obiettivo principale delle organizzazioni, insieme all’opportunità di costruire nuovi comportamenti organizzativi, nuove abitudini.

Nuove abitudini da affinare nel patto persona – organizzazione

Per guidare l’evoluzione dallo stile di lavoro dettato da esigenze emergenziali ad uno stile agile possiamo:

1. riprogettare l’employee experience basandola su emozioni e relazioni positive, potenziando la motivazione. Strutturare un processo di onboarding per coloro che stanno rientrando in azienda, creare continuità tra l’esperienza vissuta nello spazio fisico dell’organizzazione e l’esperienza virtuale per limitare la sensazione di esclusione per coloro che continueranno a lavorare da casa.
Valore:
Attiviamo i tre livelli della motivazione, fisico, emotivo e sociale, come nel modello di BJ Fogg.

2. strutturare la formazione sulle nuove storie di vita. Creare ed ascoltare questa nuova narrazione di Noi (persone& azienda), concentrandola sui nuovi stili di leadership, sulla gestione delle emozioni, dell’incertezza, delle nuove relazioni, sul benessere personale e organizzativo.
Valore:
Sviluppiamo i punti di forza delle persone e le competenze comportamentali a supporto di un mindset adattivo.

3. coinvolgere le persone nella progettazione di soluzioni future, sviluppare la psychological safety (la convinzione che non saremo puniti o umiliati per aver espresso idee, preoccupazioni o fatto degli errori), costruendo le basi della cultura organizzativa Agile.
Valore:
La co-creazione attiva il pensiero creativo e innovativo, rafforza i comportamenti prosociali, crea un flusso di benessere che si riflette sulle performance. Include anche la T di triggers.

4. esplorare la complessità ed estrarre i principi guida semplici per organizzare il lavoro e gestire le situazioni di emergenza.
Valore:
Anticipare emergenze future.

5. ricostruire la fiducia, rivedere la purpose strategy. Rinnovare il patto emotivo con il cliente, partendo però dal cliente interno, ovvero dalle persone che compongono l’organizzazione.
Purtroppo la domanda più frequente in questi mesi è stata “come controllare le persone?” seguita da “non mi fido”.

Sistemi e conclusione

William James scriveva:

“Cambiando l’atteggiamento interno delle loro menti, gli esseri umani possono cambiare gli aspetti esteriori della loro vita”.

I neuroscienziati sono andati oltre con le loro scoperte: il modo in cui pensiamo e ci comportiamo trasforma il nostro corpo e la nostra mente.

Dalla nostra esperienza, possiamo dire che le organizzazioni trasformano la loro identità con l’evoluzione delle persone che le compongono e le persone cambiano i comportamenti con le organizzazioni che si evolvono.

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