E ci riesce proprio perché la sua missione é favorire la messa a sistema delle iniziative di successo.

Ecco la nostra intervista a Ilaria Massari – General Manager – REI Reindustria Innovazione.

Quale bisogno ti ha spinta verso Agile Marketing ? Cos’è che ha fatto scattare in te questa necessità? 

Ricordo la primissima telefonata con Deborah. 

Parlammo dei vantaggi concreti di una trasformazione Agile tra cui l’attivazione di una leadership condivisa:

“Si Ilaria, interiorizzando la metodologia Agile c’è un incredibile impatto sui flussi e sull’efficacia di lavoro di team perchè ogni persona sviluppa la capacità di gestire le proprie attività in autonomia, definendo quindi i suoi obiettivi ma con una visione a 360° del team…naturalmente senza un tuo costante “controllo””

Era esattamente quello di cui avevamo bisogno e io ero sbalordita. 

In quel periodo  come team non avevamo una struttura  di lavoro efficace: vivevamo tutti una costante percezione di affanno, di non farcela  nel gestire la mole di lavoro.  Eravamo pieni di liste di attività e tante informazioni ci sfuggivano. 

La spinta verso Deborah e il suo approccio Agile è nata  da questo senso di frustrazione e dalla necessità di rispondere con velocità, tempestività e qualità alle richieste dei clienti, con un modo diverso rispetto a quanto fatto in passato.

Più nel concreto sapresti dirmi cosa secondo te cosa non stava funzionando nel team?

La verità è che l’allineamento interno era in difficoltà. C’era una scarsa chiarezza sulle attività da fare, sulle responsabilità e tutto questo richiedeva troppo tempo.  Le persone erano motivate ma in un attimo le attività diventavano obsolete e il team era in urgenza o in ritardo. 

In altre parole mancava un metodo che permettesse a tutti di restare concentrati sulle proprie attività ma allo stesso tempo rimanere compatti e aggiornati come team. Questa situazione rischiava di compromettere la qualità del lavoro quindi cambiare le nostre strategie è stata una vera e propria esigenza di sviluppo del business.

C’è stato un momento particolare in cui è emersa la necessità di cambiare e in cui ti sei accorta che cominciare a parlare di cultura Agile poteva aiutarvi?

Si. Gli elementi scatenanti sono stati diversi: la crescita delle mie responsabilità come Direttrice, la crescita numerica del team e sicuramente la maggior complessità dei progetti. 

E’ Diciamo che è stato graduale ma da subito evidente:  se la REI voleva continuare a crescere io dovevo investire più energie in attività strategiche e di sviluppo della governance, rendendo il team più autonomo. 

A quel punto infatti non era più sostenibile per me come Direttrice mantenere un ruolo di coordinamento e supervisione su tutte le persone e su tutti i progetti. 

Questa modalità di lavoro era sempre meno efficace perché, quando io non riuscivo a supervisionare tutto, io stessa diventavo il “collo di bottiglia”, Il il team perdeva “chiarezza” rispetto alle responsabilità, le persone erano in difficoltà nel focalizzarsi sul proprio lavoro con un grande senso di disorientamento e inefficacia.

Era chiaro che la “leadership verticale” non era più adeguata e la necessità di una trasformazione in senso Agile a quel punto è emersa naturalmente: per poter essere competitivi e crescere in modo sostenibile, dovevamo evolverci.”

Quali sono state le prime azioni che hai intrapreso per attivare il cambiamento verso la trasformazione Agile?

Le prime azioni intraprese per attivare il cambiamento verso la trasformazione Agile sono state discusse internamente con il team e con la nostra HR Manager, Rita.

Come prima cosa abbiamo provato  a cercare uno strumento che potesse aiutarci a migliorare i flussi di lavoro. 

Abbiamo iniziato con Trello ma purtroppo non è stato sufficiente: lo usavamo come una check-list, ma non era ordinato né funzionale al flusso di lavoro. Ognuno si concentrava sulle sue attività senza avere una visione d’insieme. In definitiva, era un grande contenitore, ma purtroppo da solo non risolveva i nostri problemi.

In quel momento abbiamo capito che avevamo bisogno di un’evoluzione più profonda, di un approccio e di mindset nuovo. Ci serviva una persona che dall’esterno ci permettesse di comprendere come modificare il nostro modo di lavorare. 

L’aiuto di Deborah è stato decisivo in questo.  

Grazie al suo supporto tutto il team ha davvero capito la natura del cambiamento, l’utilità degli strumenti e come utilizzarli davvero in modo efficace. 

In questo senso le attività esperienziali fatte con lei sono state fondamentali e ci hanno permesso in modo molto naturale di intravedere l’opportunità che potevamo cogliere interiorizzando a pieno il Mindset Agile.

Concretamente, quali azioni hanno maggiormente inciso sulla vostra trasformazione?

Un’azione fondamentale è stata la creazione di quello che viene definito “Working Agreement” ovvero un accordo che stabilisce le regole di comportamento e le aspettative di un gruppo di persone che lavorano insieme su un progetto o in un’organizzazione. 

Questo tipo di accordo può includere diverse aspetti del lavoro di team:  le modalità di comunicazione, le scadenze, le responsabilità dei singoli membri, le metodologie di lavoro, le aspettative di qualità del lavoro svolto, e così via.

L’obiettivo principale di un Working Agreement è quello di creare un ambiente di lavoro positivo, collaborativo e produttivo, in cui tutti i membri si sentano a proprio agio e rispettati.

Nel nostro caso questo strumento è stato fondamentale. 

Attraverso nuove regole condivise e momenti fissi di confronto abbiamo finalmente iniziato a parlare la stessa lingua e a produrre una velocità di delivery molto più elevata e soddisfacente per tutti. 

Quali sono stati le sfide più grandi? Quanto ti sei dovuta mettere in gioco come Direttrice?

Inizialmente la cosa più difficile è stata prendere coscienza – e per certi versi accettare – il grande problema che stavamo vivendo ovvero che le persone del team si aspettavano da me degli input sulle attività che io purtroppo non riuscivo più a garantire con ritmi sostenibili (perché dall’esterno arrivano necessità più veloci di me).

Spesso partivano delle attività, e poco dopo mi trovavo a dire ” Purtroppo è successo un imprevisto, bisogna bloccare quello che abbiamo fatto e fare un’altra cosa.” 

Questo stava creando molta insoddisfazione e io mi sono resa conto di non riuscire a soddisfare le aspettative del team e non essere più in grado a di dargli le risposte che cercavano. 

Questo per me è stato un momento – passami il termine – di “elaborazione del lutto”  in cui ho dovuto ammettere a me stessa che le cose non stavano andando come volevo. 

In quel momento mi sono accorta di una cosa:  essere Direttrice è un percorso che ti “obbliga” a imparare sul campo come agire, step dopo step, a evolvere in base alle nuove sfide che emergono. Non conta quanto sei competente o preparato: in realtà nessuno ti insegna veramente a essere direttore di qualcosa.  Gestire un team di persone, di progetti e rispondere del loro operato mentre una società cresce…. è complesso. 

Ecco perché l’arrivo di Deborah e dell’approccio Agile è stato fondamentale anche per la mia evoluzione come Direttrice e per affrontare le sfide del mio percorso. 

Il secondo step che ha seguito questa “fase di accettazione” è stato ancora più importante:  ho dovuto deporre le armi e comprendere che se volevo cambiare le cose dovevo smettere di agire da sola ma coinvolgere il team nella ricerca di una soluzione. 

In quel periodo due componenti sono state molto importanti: 

• L’appoggio della nostra HR Rita, che è stata per me una spalla fondamentale.
• Lavorare sulle mia capacità di delega, sfruttando l’estrema fiducia che avevo per ogni singola persona del team

Implementare la trasformazione Agile : da dove hai iniziato? 

Per implementare la trasformazione Agile come dicevo è stata fondamentale la figura di Rita, la nostra HR, senza la quale probabilmente non sarebbe stata possibile.

Grazie al suo appoggio e al lavoro svolto con Deborah il team ha capito i benefici di questa nuova modalità di lavoro e si è messo in gioco. 

Tutti desideravano flussi più chiari ed efficaci e hanno compreso che questo nuovo approccio ci avrebbe portatati in quella direzione.

C’è stata qualche resistenza iniziale ? Si, certo come per tutte le novità. 

La differenza chiave (anche rispetto ad altre esperienze fatte in precedenza con altri consulenti) è emersa proprio nel metodo di lavoro di Deborah:  grazie alle regole che abbiamo costruito siamo riusciti a impostare rapidamente un modello di funzionamento ottimale, calibrato sulle necessità di ogni membro del team, che ha mostrato concretamente come il flusso di lavoro fosse più chiaro e snello. In una parola: efficace. 

 A quel punto, quando tutto il team ha iniziato a toccare con mano il cambiamento, è arrivata la perseveranza e la motivazione che ha spinto le persone a proseguire nonostante le difficoltà iniziali. 

Quali sono stati i cambiamenti che hai osservato che ti hanno fatto dire “ok, è la strada giusta”? Quali i più inaspettati?

I cambiamenti che mi hanno fatto capire che stavano andando nella giusta direzione sono stati diversi…e devo dire che non sono arrivati tutti insieme. 

Uno tra i più importanti è stato vedere le persone smettere di “aspettare indicazioni” ma essere autonome nel selezionare le attività e gestire le proprie priorità in modo più efficace.  

Paradossalmente il cambiamento è avvenuto proprio quando io ho smesso di avere il controllo su tutto.  Delegare al team ha infatti permesso lo sviluppo di una vera e propria “leadership condivisa” e alle persone di prendersi il potere di determinare le proprie attività e i propri obiettivi. 

Se parliamo di risultati “inattesi” invece, quello che più mi ha stupita è stato sicuramente l’aumento della motivazione del team. 

Non immaginavo infatti che un a trasformazione nata per “motivi organizzativi” potesse avere un impatto cosìi forte sul benessere delle persone, tanto da modificare l’entusiasmo e la voglia di venire a lavorare in ufficio. 

Questo è stato un enorme traguardo che secondo me ha avuto un ruolo molto importante anche sulla nuova qualità delle attività svolte.

La qualità dell’output del lavoro è infatti aumentata drasticamente e,  insieme a essa, anche il coinvolgimento del team nel processo di miglioramento dei flussi. 

In quel momento tutti hanno abbandonato la logica di leadership verticale e hanno capito di poter dare degli spunti, fare delle proposte a livello organizzativo, cosa che prima non accadeva. 

Oggi inoltre non ci sono più disallineamenti tra l’evoluzione del mondo esterno e la nostra capacità di reagire a esso e questo cambiamento è stato notato anche dai nostri soci e clienti esterni. 

E’ stata una delle soddisfazioni più grandi, soprattutto perché i complimenti hanno iniziato ad arrivare da fuori, confermando che le trasformazioni sono state effettive e positive. 

Dammi tre buoni motivi,  per cui consiglieresti ad altre aziende di pensare a questa trasformazione Agile.

Certo. 

Come prima cosa direi che avviare una trasformazione di questo tipo permette di trattenere e sviluppare la competitività aziendale. Di fronte a un mercato che continua a cambiare con grande rapidità, questo approccio è veramente quello che ti permette di sviluppare un business solido e avere una sostenibilità organizzativa nel tempo. 

Il secondo grandissimo motivo – forse ancora più importante del primo – è che avere un approccio Agile può essere la chiave per sviluppare un’altissima motivazione del personale, aumentando la loro capacità di contribuire alle performance aziendali, tenendo traccia dei propri progressi personali. 

In questi termini parliamo di un approccio win-win allo sviluppo: sia dell’azienda che del capitale umano.Nessun altro metodo organizzativo che conosco mi ha permesso di arrivare a questo risultato. 

Il terzo punto riguarda invece la valorizzazione e l’utilizzo dell’intelligenza collettiva e della creatività delle persone: grazie all’approccio Agile le persone riescono a mettere a disposizione la propria creatività in modo assolutamente volontario e coinvolto per il beneficio dello sviluppo dell’azienda e del team stesso. 

Questo, secondo me, è un elemento molto importante perché spesso molte aziende si interrogano su come coinvolgere i giovani, gli studenti e i neolaureati, nonché i dipendenti in generale, nell’aiutare a trovare nuove soluzioni per sviluppare la capacità inventiva e creativa dell’azienda.