Ho conosciuto Daniela in Fondazione Bruno Kessler, in occasione della presentazione del mio Case-Study sull’Agile Marketing. Ho parlato di Agile applicato ad una azienda edile con cui ho collaborato e Daniela capiva ogni sfumatura di ciò che stavo dicendo.

È così che abbiamo poi continuato a incontrarci ai vari eventi dell’Agile Community e sono orgogliosa di questa intervista e dello scambio di competenze che poi ne è scaturito.

Daniela è Scrum Master e Agile Coach in aziende di produzione, ed è con Breton che è cominciato il suo percorso.


Inserita nell’area di sviluppo prodotto lavora con il team di progettisti ed ha inserito il framework Scrum, e non solo. Fa
 lavorare in squadra progettisti meccanici, elettronici e software con ufficio costi, buyer, tecnici di produzione e collaudatori.

Ma partiamo dall’inizio:

Come hai conosciuto Agile?

Durante un corso di PM ho conosciuto Claudio Saurin in veste di formatore.
Claudio è il Direttore tecnico di Sviluppo Nuovo Prodotto in Breton (azienda che costruisce macchinario industriale) e mi ha aperto le porte proprio mentre stavo cercando un approccio per migliorare l’organizzazione del mio lavoro.
Sentivo il bisogno di mettere a fuoco un sistema che mi permettesse di coordinare meglio le persone e le diverse esigenze di queste insieme alle esigenze mutevoli del cliente.

Claudio ha sviluppato negli anni una sintesi originale,  elaborata a partire dalle principali metodologie di Project Management, i famosi Gantt, ibridata con strumenti Lean e con strumenti e valori Agile.

Questa elaborazione totalmente originale, è utilizzata oggi da team cross-funzionali che progettano e assemblano il macchinario industriale.

Oggi applico questa metodologia anche in edilizia e architettura, con un team di lavoro formato da colleghi architetti e ingegneri. Portare il metodo in cantiere anche al momento della costruzione fisica ci ha resi più efficienti e in linea con le aspettative del cliente.


Ne risulta un immediato beneficio nel coordinamento e nella visibilità e condivisione del lavoro di tutte le persone coinvolte, compreso il cliente!

Ma non ti sei fermata qui, perché so che stai continuando a studiare, vero?

Il percorso è attivo su un paio di filoni formativi paralleli:

  • La collaborazione con consulenti aziendali esperti sul tema Agile, provenienti dalla sviluppo software
  • Seguo con costanza le conferenze dell’Italian Agile Movement 
  • Partecipo ai workshop organizzati dall’Agile Business Day e camp residenziali indirizzati a coach e a figure specifiche come la mia.

Sono inserita nella Community anche come speaker e sono una dei pochi che porta l’esperienza dell’applicazione di Agile in un contesto non software.

Da quanti anni usi Agile in Breton?

Lo utilizzo da circa 5 anni.

Tutto è partito dallo Sviluppo Prodotto, ma da circa un anno lo stiamo applicando anche all’assemblaggio del macchinario industriale. Stiamo modificando metodi e strumenti per renderlo operativo anche alla costruzione del macchinario industriale che fa da prototipo.

Abbiamo deciso, con dei progetti pilota, di inserire gradualmente Agile dagli uffici tecnici verso l’officina e poi al cantiere.

Insomma, inserire Agile nelle organizzazioni non è una passeggiata e non è una questione di strumenti.

Mi sono fatta raccontare da Daniela quali sono state le resistenze e quali abilità, come Coach, le sono state più utili.

Ci sono state resistenze nell’introduzione della metodologia?

Resistenze ce ne sono tuttora, anche dopo 5 anni.

Direi che 3 sono gli aspetti sui quali è necessario lavorare con costanza:

  1. Far comprendere alle persone che il sistema di lavoro chiamato “abbiamo-sempre-fatto-così” non è detto che sia il migliore 🙂
  1. Trasmettere il valore della cooperazione il quale non emerge da solo, anzi, in certe organizzazioni si tende a difendere il proprio spazio di conoscenza/competenza e a non condividerla.
  2. Introdurre riunioni con planning e review del lavoro svolto che siano time-boxed è una pratica che richiede disciplina e allenamento.

La chiave di volta è spiegare il “perché” ancora prima del “come”. E’ inutile e controproducente cercare di imporre un sistema dall’alto se l’obiettivo non è ben compreso, chiaro e condiviso.

Nel quotidiano mi metto in ascolto.
Ascolto quali problemi organizzativi o di interpretazione il team solleva. Aiuto le persone ad orientarsi con il metodo Agile e i suoi valori: vuol dire fare un lavoro di traduzione e “messa a terra” dei principi per adattarli alle attività di ogni giorno in un contesto diverso rispetto a quello originario nel quale anche il linguaggio può essere una barriera.

Una delle cose da non fare è alzarsi una mattina e dire:”molto bene, Scrum detta questi eventi, questi meeting, queste figure e questi strumenti, quindi da domani li applichiamo”.
Effetto rimbalzo assicurato!

Ripeto spesso quello che gli stessi fondatori affermano “Agile è semplice da capire ma difficile da applicare” perché richiede disciplina.

Dopo quanto tempo il team ha cominciato a lavorare in modo più coeso?

Non ho una risposta univoca. Ogni team è diverso, perché composto da persone diverse, con relazioni personali uniche.
Agile è un metodo empirico che agisce sulle persone e con le persone, non è scientifico e non è un tecnicismo.

Alcuni team hanno iniziato a migliorare da subito in modo sbalorditivo, già dopo un mese.

Altri team ci hanno impiegato 6 mesi e sono da sostenere con costanza, devono essere protetti, rinforzati, accuditi (per loro a volte faccio la ScrumMamma ).

Altri team invece non sono riusciti a inserire Agile perché bisogna anche dirselo: quando ci sono persone che tra di loro non funzionano è bene non forzare la mano e prenderne consapevolezza. I problemi da risolvere prima sono altri.

Agile ti ha aiutata nel dialogo con gli altri team della tua azienda?

Il dialogo è un gioco a due e nello specifico ho visto crescere quasi magicamente la cooperazione tra i progettisti e le persone del controllo costi e gestione acquisti e i tecnici di produzione.
Gli esperti del collaudo e delle strutture (sia in fabbrica che in cantiere) ora propongono soluzioni ai progettisti per evitare problemi che potrebbero presentarsi alla fine del processo.
La loro esperienza a valle è risalita fino alle prime fasi della progettazione.

Quello che ne deriva è la contaminazione di competenze nei team che man mano sono più affiatati e allargano le loro conoscenze, lavorano per uno scopo comune invece che per evitare responsabilità o colpe.

Se un’azienda volesse iniziare a capire come Agile favorisca la crescita del team di lavoro e, di conseguenza, aumentano la loro capacità di essere “anti-fragili” cosa gli consiglieresti di fare come primo step?

L’azienda deve dichiarare l’intento di aderire a un percorso Agile avendo ben presente che si tratta di un percorso di cultura e di stili di leadership che cambiano radicalmente. Solo in seguito si può pensare ad inserire Agile purché il team abbia il mandato per farlo. Infatti non c’è nulla di peggio di un team isolato che lavora Agile in un’azienda che non sposa gli stessi principi.

Il percorso e la scelta devono essere espliciti, dichiarati, non ambigui.

Si potrebbe anche scegliere di fare un esperimento ma deve essere adeguatamente sostenuto dall’ambiente di lavoro.

Le persone che lavorano in team devono avere il tempo per dedicarsi al cambiamento culturale.
Non si fa Agile per hobby, o perché va di moda, ma lo scegliamo perché crediamo in un modello di Leadership che non è gerarchico e che porta risultati di valore per tutti, sia di business che di benessere lavorativo.

Fondamentale è la formazione sul campo delle persone, in seguito alla quale avviene il passaggio per comprendere gli eventi, le figure, gli strumenti dell’Agilità, i suoi valori e gli stili di leadership che cambiano.

In conclusione:

Agile non è obbligatorio, è una scelta libera. Bisogna voler diventare Agili.

Iniziate a frequentare gli eventi della comunità Agile italiana. E’ in queste occasioni che ognuno può trovare gli spunti adatti al proprio tipo di lavoro, sia che ci si occupi di Risorse Umane o di Sviluppo Prodotto o di Marketing e, perché no, di vendita o Customer Care.

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